Exploration appréciative : le changement sans problème !

L’Appreciative Inquiry ou Exploration Appréciative, révolutionne la gestion du changement. Cette démarche permet aux organisations de choisir consciemment leur avenir, sans se laisser diriger par les problèmes. Adopter une approche appréciative, c’est aussi insuffler une dynamique de co-construction positive. Ainsi, les collaborateurs ne sont plus des « facteurs de résistance », mais deviennent moteur du changement. Et surtout, la gestion appréciative du changement s’appuie sur les forces de l’organisation pour répondre aux aspirations collectives. Elle valorise ainsi son potentiel et le met pleinement au service du projet collectif.

Pourquoi utiliser l’approche appréciative en management du changement et comment la mettre en oeuvre efficacement ? Voici quelques éléments de réponse…

Une organisation est un système vivant. Elle évolue constamment pour s’adapter à son environnement et améliorer son fonctionnement. Le changement fait donc partie de la vie d’une organisation. C’est vrai pour une entreprise, une administration, une association, une salle de classe et tout type de collectif. Bien sûr, les intensités de changement peuvent varier en fonction du contexte et des enjeux. Mais toute structure collective est amenée à gérer des évolutions plus ou moins importantes. La capacité d’adaptation devient même une condition de pérennité dans de nombreux secteurs économiques.

Dans la grande majorité des cas, une organisation évolue en réaction à des problèmes identifiés ou des risques perçus. En clair, on cherche ce qui ne va pas, puis on s’efforce de combler les déficits. Dans ce mode de management, la croyance est que mieux on sait détecter et traiter les problèmes, plus on progresse. Ainsi, ce qui déclenche le changement n’est pas vraiment la perspective d’atteindre un état désiré, mais plutôt la volonté de quitter une situation insatisfaisante.

Mais si ce sont les problèmes qui déclenchent le changement, qu’est-ce qui conditionne l’avenir de l’organisation ? Lorsque l’on est constamment à l’affût de nos faiblesses, de ce qui nous manque, de ce qui ne marche pas, de ce que les autres ont en plus ou en mieux, on découvre nécessairement tout un tas de sujets. Chaque problème résolu laisse alors sa place à un autre. Et l’évolution se fait au fil des problèmes traités… Au risque de se retrouver finalement, dans une situation que personne ne désire ! Mais qui est la résultante, le point d’arrivée, d’un itinéraire que les problèmes ont tracé à la place des membres de l’organisation. Par conséquent, gérer le changement par la résolution de problèmes revient à laisser les problèmes prendre le contrôle et décider de l’avenir.

Mais alors, pourquoi une organisation se laisse ballotter au gré des dysfonctionnements et des difficultés ? Une partie de la réponse est d’ordre psychologique. En effet, l’évolution a renforcé la capacité humaine à détecter les menaces et les anomalies pour s’en protéger. Cette aptitude s’est révélée tellement importante pour la survie de notre espèce qu’elle opère le plus souvent inconsciemment. En s’appuyant notamment, sur les émotions !

Qu’on le veuille ou non, nous sommes tous soumis à des peurs inconscientes. Lorsqu’elles sont activées, elles agissent sur notre comportement en déclenchant des mécanismes de défense.  Par conséquent, nous avons tendance à prendre des décisions et à agir pour lutter contre ce que nous craignons inconsciemment. Tout ceci opère en profondeur, sans que nous nous en rendions compte. Et ces réactions face aux émotions négatives sont rarement compatibles avec les intérêts de l’entreprise !

Et si le fait d’être focalisé exclusivement sur les problèmes est néfaste pour l’entreprise, il l’est également pour l’épanouissement des collaborateurs. Le changement est déjà anxiogène en soi, car il présente toujours une part d’inconnu. Le fait de le déclencher en s’appuyant sur ce qui ne va pas ne fait que renforcer les peurs et les ressentis négatifs. Certes, les collaborateurs peuvent être convaincus de la nécessité de se « jeter à l’eau » pour fuir une situation insupportable – à l’image de la « burning platform »- mais il n’est pas certain que cela soit compatible avec le développement du bien-être au travail…

De plus, les problèmes prennent la plupart du temps naissance dans le périmètre de responsabilité d’un collaborateur ou d’une équipe, parfois plusieurs. La détection d’un dysfonctionnement entraîne donc bien souvent une culpabilisation (ou une auto-culpabilisation), avec les sentiments négatifs qui y sont liés. Gérer le changement par les problèmes peut donc aboutir à installer durablement un climat négatif dans l’entreprise.

Faut-il pour autant fermer les yeux et considérer que tout va bien ? Évidemment, non ! L’organisation sans problème n’existe pas ! La complexité à laquelle sont soumises les entreprises démultiplie les sources de défaillance et les difficultés. Ce serait une erreur de ne pas en tenir compte… Mais il est possible d’avancer sur les sujets importants sans partir des problèmes. Comment ? En déclenchant les changements non plus sur la base de ce que l’on ne veut pas : « nous devons changer, car notre situation actuelle n’est pas acceptable ». Mais plutôt de ce que l’on souhaite  : « nous souhaitons changer pour atteindre une situation que nous désirons vraiment ».

Cette façon de voir les choses est à la base de la démarche appréciative et elle change vraiment tout. D’une part, elle permet « d’avancer vers le positif » et non plus « d’être poussé par le négatif ». Et d’autre part, cela oblige à exprimer l’état désiré, donc à clarifier les souhaits de changement. Ce qui ouvre la voie à des décisions qui découlent d’un choix conscient… Et non plus d’une réaction guidée par des craintes inconscientes.

En outre, les approches de type « résolution de problème » poussent à explorer les causes pour les éliminer. C’est parfois très pertinent, mais cela oriente encore les collaborateurs vers le négatif. Au contraire, si l’on déclenche les changements pour atteindre une situation désirée, comme avec l’approche appréciative, on peut prendre appui sur les forces, les atouts, les ressources que nous allons mettre en œuvre. Autrement dit, plutôt que de se poser les questions « quel est le problème ? » et « pourquoi le problème existe ? », la démarche appréciative nous invite à nous interroger sur « quelles sont nos aspirations ? » et « comment allons-nous réussir ? ». Cela n’empêche pas d’analyser, si besoin, les facteurs qui influencent le résultat, mais cela change fondamentalement le rapport au changement.

Le processus appréciatif est par nature hautement inclusif. Il implique l’ensemble des collaborateurs et ainsi, démultiplie la capacité de l’organisation à capter les signaux faibles, provenant du terrain. En effet, chaque collaborateur a un point de vue particulier, une histoire singulière dans l’entreprise et une sensibilité qui lui est propre. En organisant l’écoute active de tous les acteurs du collectif, la démarche appréciative rend exploitable ce gisement d’informations et d’idées. De plus, elle développe l’empathie et l’ouverture entre collaborateurs, ce qui participe aussi à renforcer la cohésion des équipes. Comment cela fonctionne-t-il ? Des binômes sont constitués et chaque participant prend tour à tour le rôle d’interviewer et d’interviewé. Un guide d’entretien, conçu au préalable, aide à structurer les échanges et permet de collecter les informations pertinentes.

Les entretiens individuels en face à face permettent de créer une masse d’informations extrêmement riche. Mais une addition de points de vue reste difficilement exploitable. C’est à ce moment que l’intelligence collective entre en jeu. Le processus appréciatif va permettre de synthétiser cette multitude d’informations et d’envies exprimées individuellement en un même « noyau positif » et quelques aspirations collectives. Ainsi, l’ensemble des productions individuelles va converger en une même synthèse exploitable.

La démarche appréciative s’appuie à la fois sur les aptitudes analytiques des groupes de travail, mais également sur leur créativité. Les supports utilisés permettent, à l’image des blasons, de catalyser la créativité des participants. La liberté laissée aux groupes pour exprimer les aspirations leur permet d’explorer une large palette d’intelligence. En effet, les aspirations collectives peuvent être formulées différemment en fonction du groupe et de ce qu’il souhaite exprimer. Elles peuvent prendre la forme un texte ou d’un poême (intelligence linguistique), d’une chanson (intelligence musicale), d’une mise en scène (intelligence kinesthésique), d’un dessin ou sculpture (intelligence visuelle), etc.

Pour avancer, une organisation a besoin d’un itinéraire, c’est à dire d’une succession d’étapes à parcourir dans une période donnée. À ce stade, les enjeux et les aspirations collectives sont connus. On sait aussi sur quelles forces s’appuyer pour avancer en ce sens. En revanche, on ne sait pas encore comment s’y prendre ni par quoi commencer. Pour cela, il faut définir les principaux chantiers à mener et les organiser dans le temps. On parle ici de chantiers structurants, à fort impact, qui permettront d’avancer significativement dans la direction désirée.

Comment s’y prendre ? Dans un premier temps, il faut généralement donner de la cohérence aux aspirations exprimées, par exemple en les regroupant par affinité. On obtient alors des groupes de souhaits, chaque groupe pouvant être traité dans le cadre d’un même chantier. Ensuite, on définit précisément les objectifs (ce que nous voulons vraiment) et les gains (ce que nous allons gagner), ainsi que les moyens d’y parvenir (les ressources et les forces à mobiliser).

L’Appreciative Inquiry est une méthodologie structurée de gestion du changement, qui s’inscrit en rupture avec l’approche classique orientée problèmes. Elle vise à emmener le collectif vers une situation collectivement désirée, plutôt que de chercher à quitter un état insatisfaisant. Pour cela, elle invite à s’appuyer sur les forces disponibles pour propulser le collectif vers l’avenir qu’il a choisi. L’exploration appréciative est par nature, hautement participative. Les acteurs concernés sont au cœur de la démarche tout au long du processus !

Pour aller plus loin : https://ifai-appreciativeinquiry.com/biblio-liens/