Les 8 étapes de la conduite du changement
Selon John P. Kotter & Holger Rathgeber
Dans un monde en pleine mutation, savoir conduire le changement est devenu un facteur clé de réussite dans les entreprises. Avec leur ouvrage « Alerte sur la banquise », John P. Kotter & Holger Rathgeber présentent les 8 étapes incontournables en conduite du changement au travers d’une fable… rafraîchissante.
1- Créer l’urgence
Comment mobiliser les acteurs concernés par le changement ? La première étape, qui consiste à déclencher le changement, vise à décrire le problème pour permettre la prise de conscience et souligner l’urgence de la situation. L’objectif n’est pas de dramatiser artificiellement la situation, mais d’apporter des arguments solides pour faire prendre conscience de la nécessité de changer maintenant. Pour cela, il faut démontrer que les efforts et les risques associés au changement sont préférables au statu quo.
Le concept généralement utilisé pour décrire cette étape est celui de la « Burning platform », qui s’inspire d’un fait réel. En juillet 1988, une plateforme pétrolière située en Mer du Nord a pris feu. Les travailleurs présents avaient le choix entre sauter dans la mer ou attendre les secours. Seuls ceux qui ont sauté ont survécu. Ils ne l’ont pas fait parce que c’était facile et sans risque, mais parce qu’ils avaient la certitude qu’ils ne pourraient pas survivre en restant sur la plateforme.
Dans leur livre « Alerte sur la banquise », John Kotter et Holger Rathgeber utilisent une métaphore plus proche des enjeux climatiques actuels : une colonie de pingouins qui s’aperçoit que la banquise sur laquelle ils vivent depuis des générations est en train de fondre et sur le point de s’effondrer.
2- Former une coalition
L’objectif de cette étape est de créer un noyau d’acteurs engagés dans le changement. Il s’agit de personnes qui ont à la fois l’envie, l’énergie, l’influence et les compétences pour porter activement le projet. Mais former une coalition ne se limite pas à la sélection de personnes. Il est important que les membres de l’équipe soient liés par une ambition commune, une vision partagée de l’avenir et des moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.
3- Définir une vision de l’état désiré
Pour passer à l’action et « embarquer » tout le monde, il est nécessaire de donner du sens au changement : rappeler le « pourquoi » (la banquise fond) et préciser le « pour quoi », c’est-à-dire la destination, le futur désirable. Cette définition doit prendre appui sur les valeurs, mais aussi apporter des informations concrètes sur ce que l’on peut attendre réellement du changement entrepris.
Travailler sur la définition d’une vision partagée est un excellent moyen de renforcer la cohésion d’une équipe et de structurer efficacement le projet de transformation. Pour ma part, je m’appuie sur la méthode Appreciative Inquiry pour amener les équipes à co-construire une feuille de route basée sur les forces en présence et les aspirations des membres.
4- Communiquer la vision
Communiquer ne doit pas se résumer à une belle présentation que l’on oublie au bout de quelques jours. La communication doit accompagner le changement à chaque étape. Cela passe par la définition d’un plan de communication qui décrit les outils et les événements à prévoir pour accompagner le changement. Mais plus encore, par la mise en place d’un processus dynamique orienté vers l’action. Ce processus doit permettre l’écoute des acteurs impliqués, la diffusion et la transmission d’informations, le suivi des résultats et la définition des prochaines actions. Le mieux est à mon sens de mettre en place des rituels d’équipe dédiés à la transformation, avec une animation adaptée à l’expression de l’intelligence collective.
5- Inciter à l’action et faire tomber les obstacles
Dès que le changement est entré en phase de déploiement, il est nécessaire d’inciter les parties prenantes à apporter leur contribution et surtout, à faire évoluer leurs habitudes. Les obstacles seront nombreux et certains paraîtront infranchissables. Pour avancer, il faut donc être en capacité de les détecter et de les faire tomber un à un. Et pour ceux qu’il n’est pas possible de supprimer totalement, il faut pouvoir les rendre franchissables en limitant leur incidence ou en créant des étapes intermédiaires.
C’est en mettant en place des moyens de contrôle, en étant à l’écoute des collaborateurs et en s’appuyant sur des méthodes de résolution qu’il est possible de les détecter au plus tôt et de réagir efficacement en s’attaquant aux causes racines. Mais plus encore, il faut responsabiliser les acteurs du changement pour qu’ils soutiennent le projet, s’adaptent aux nouveaux enjeux et compensent collectivement les difficultés.
6- Générer des victoires à court terme
Pour fédérer et motiver les troupes, il faut obtenir des résultats rapides et concrets. Avoir un cap et avancer dans une direction, c’est bien, mais il ne faut pas oublier les escales pour se ressourcer ! Et les escales, ce sont les petites victoires intermédiaires. Ces résultats positifs que l’on obtient – volontairement ou non – et qui représentent autant d’occasions pour motiver les acteurs du changement. Chaque petite victoire mérite d’être partagée et célébrée : c’est essentiel pour faire vivre la dynamique !
7- Consolider le succès pour accélérer le changement
Toutes les victoires remportées et tous les problèmes rencontrés sont autant d’occasions d’apprendre. Les enseignements doivent être capitalisés pour permettre d’améliorer constamment les pratiques. En partageant les connaissances acquises lors des premières expériences, c’est l’ensemble de l’organisation qui progresse et qui devient plus à même de faire face aux prochains défis. À cette étape, l’amélioration continue doit être mise en place pour démultiplier les petites victoires !
8- Ancrer les nouvelles pratiques
Progresser, c’est bien. Mais éviter de revenir en arrière, c’est mieux ! Ancrer les nouvelles pratiques passe par la définition de standards, c’est-à-dire de règles, de processus, de modes opératoires qui précisent la meilleure façon de procéder pour chaque activité clé. Ces standards doivent être définis avec les personnes les plus concernées. Les autres collaborateurs devront être formés, en particulier les nouveaux arrivants et l’application des standards devra être vérifiée régulièrement. Et pour compléter le tout, des indicateurs de performance et des contrôles réguliers seront mis en place pour détecter les dérives à temps.
À l’issue de ces huit étapes, les fondamentaux sont en place pour atteindre la destination.
Cette méthodologie est éprouvée et facilite effectivement la conduite du changement lorsqu’il faut « pousser » une transformation, c’est donc une approche descendante (TOP-DOWN). De mon point de vue, la transformation ascendante (BOTTOM-UP), plus focalisée sur les aspects culturels et managériaux, est souvent préférable lorsqu’il n’y a pas de situation d’urgence. Mais c’est une autre histoire…
À propos des auteurs
Cet article s’appuie sur l’ouvrage « Alerte sur la banquise » (Our Iceberg Is Melting).
John P. Kotter est Professeur à Harvard et auteur à succès, spécialisé dans la conduite du changement.
Holger Rathgeber est dirigeant de grandes entreprises. Lorsqu’il a co-écrit ce livre, il était à la tête de Becton Dickinson – une entreprise leader dans le domaine des technologies médicales.
Rechercher un exemplaire d’occasion : Alerte sur la banquise (Pearson)
